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【中國國情國力】朱丹:以組織創新整體推進企業數字化轉型
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摘要

作為數字經濟的基礎,企業數字化轉型已經從最初的解決對數字化的認知問題、打破信息孤島問題、構建數據中臺問題等,逐漸進入“深水區”,開始面臨整體數字化轉型的問題。數字化轉型是企業的戰略,組織創新是數字化轉型戰略全面落地的保障。數字化轉型的關鍵在于重新定義業務模式、重新構建運營和管理模式,完成企業由流程驅動向數據驅動的變革,而不僅僅是在原有業務模式基礎上實現信息化,它是一個系統性、全局性的變革,必須通過組織創新統籌推進數字化轉型各個方面的任務。面向數字化轉型的組織創新,其目標就是構建數據驅動型組織。

數字化是從二十世紀九十年代開始,已經醞釀了20多年的世界性大趨勢?;趯ヂ摼W由web1.0向web2.0演進中行業生態變化的洞察,Amazon(亞馬遜)在2006年開始把電子商務技術抽象出來成為AWS公有云技術平臺,讓普通企業的互聯網化不再困難,全球性的IT研究與顧問咨詢公司Gartner于2011年提出了“數字化轉型”的概念,含義是通過數字技術、推動企業轉型。IBM(國際商業機器公司)從2012年開始提出要運用數字技術重塑客戶價值,增強客戶交互與協作。我國從2017年開始將“數字經濟”寫入政府工作報告,并在《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中提出“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”,數字化轉型從經濟層面上升為國家戰略。2020年5月,國家發展改革委正式提出了“數字化轉型伙伴行動倡議”,目前數字化轉型已成為全社會的共識,各行業都在揚帆起航,呈現出千帆競發、百舸爭流的局面。

推動企業數字化轉型和傳統產業升級是國家戰略。黨的十九屆五中全會提出,到2035年我國基本實現新型工業化,有別于發達國家工業化的過程,也不同于傳統工業化的道路,在數字化時代,新型工業化有著全新的內涵和使命。當前,國際產業競爭格局正在重塑,我國工業化演進路徑面臨兩方面的挑戰:一方面,歐美發達國家紛紛實施再工業化戰略,在國內就業率和供應鏈安全戰略驅使下,以美國為首的西方國家正在加大力度將制造業和供應鏈遷回國內(美國銀行數據顯示,在今年第二季度企業財報會議上,“回流”(Reshoring)一詞被提及的次數是上年同期的12倍。)并對中國實行高端技術“斷供”,干擾中國的產業升級。與此同時,其加快數字技術和制造業結合,與我國產業升級方向一致,將在該領域與我國展開正面競爭。另一方面,一些新興經濟體(越南等)憑借更低的勞動力等要素成本形成后發優勢,吸引跨國公司向其轉移,在傳統制造業領域搶奪我國企業的市場空間,造成我國傳統制造業產能過剩。此外,隨著中美貿易摩擦,一些制造企業,特別是與美國市場關聯密切的電子信息產業出現加速向東南亞轉移的勢頭,部分內資企業也加快推進海外布局,一些勞動密集型產業和低端產業已經轉移到東南亞國家。面對這兩方面的競爭壓力,我國必須加快企業的數字化轉型,特別是傳統制造業的轉型升級,重塑競爭優勢,這也是我國要實現新型工業化的內涵和使命。

當前,企業數字化轉型已經到了“深水區”,需要通過組織創新整體推進。毋庸置疑,一場數字化浪潮正在我國全面展開,并深刻影響著數字經濟、數字政府、數字城市、數字中國等社會的方方面面。其中,作為數字經濟的基礎,企業數字化轉型、傳統產業轉型升級是重中之重。目前,企業數字化已從最初解決對數字化的認知問題、打破信息孤島的問題、構建數據中臺的問題等,逐漸開始面臨通過組織創新統籌推進整體數字化轉型的所有問題。毫無疑問,數字化轉型是企業的戰略,組織創新是數字化轉型戰略全面落地的保障。數字化轉型的關鍵在于重新定義業務模式、重新構建運營和管理模式,完成企業由流程驅動向數據驅動的變革,而不僅僅是在原有業務模式基礎上實現信息化,這是一個系統性的、全局性的變革,必須通過組織創新統籌推進數字化轉型各個方面的任務。面向數字化轉型的組織創新,其目標就是構建數據驅動型組織。組織創新包括組織結構和管理方式的創新,涉及機構、文化、愿景、人才隊伍、領導力等多方面的一系列變革和創新,要構建數據驅動型組織至少應該包括以下五方面的工作:

一、重構企業戰略,從獲取未來的核心競爭力出發實現戰略數字化

企業戰略管理的唯一目的就是獲取競爭力,特別是面向未來實現持續發展的競爭力,本質是企業動態能力的打造,企業只有具備了動態能力,才能做到基業常青?,F階段,打造企業動態能力的核心就是數字化,通過企業的全面數字化,讓數字化成為企業新的靈魂、新的硬核、新的驅動力。要做到這一點,首先就是重建戰略數字化,以戰略數字化統領企業各個板塊、各個環節的數字化,推動企業的整體數字化轉型,這是企業的戰略預見和頂層設計。數字化轉型可以從局部開始,匯集成流,也可以分階段實施,次第推進,但不能沒有頂層設計和戰略統領,要實現企業的整體數字化,必須先要有戰略數字化。在企業數字化轉型的實踐中,比較常見的一種現象就是公司把數字化轉型交給各部門分別制定措施、分別組織實施,但這最終還是形成了不同形態的孤島、不同含義的語言,本質上還只是在企業原有職能化組織架構和流程化運營模式基礎上的信息化,而不是面向市場和客戶需求重新定義業務模式和運營模式。以數字化為核心,以數據驅動替代流程驅動為主線的系統性變革,其背后的原因就是沒有戰略預見和戰略自覺,導致數字化轉型效果不佳。

二、重構運營模式,實現企業從流程驅動向數據驅動的轉變

數字化時代是數據驅動和數據智能的時代,企業要真正實現從流程驅動轉變為數據驅動,涉及企業管理和生產運營的全過程,包括數據驅動經營決策的智能化,數據驅動產品全流程的智能化(用戶畫像、C2B定制、個性化推薦等)。此過程需要在整個生態的視野下重新審視產品模式和運營模式,實際上就是要重新定義產品模式和運營模式。從流程驅動到數據驅動是一個深刻的系統性變革,在流程驅動階段,“業務流程+信息化”的核心就是數據,通過各種業務軟件沉淀了各類業務流程的過程和結果數據,形成了企業數字化的基礎。關于數據驅動,維基百科的定義是:“The adjective data-driven means that progress in an activity is compelled by data, rather than by intuition or by personal experience”。即:數據驅動指的是流程中的行為是被數據驅動而不是被人的直覺和經驗驅動的???安德森(Carl Anderson)在《數據驅動力:企業數據分析實戰》(Creating Data-Driven Organization)中提到:“數據驅動指的是創建數據分析工具、培養數據分析能力,以及最重要的,創建依據數據進行決策和行動的文化”?!叭绻麤]有數據,你就只是一個擁有某一觀點的人”(William Edwards Deming)。這兩者的區別包括,流程驅動的過程是可解釋、可視化的,而數據驅動的過程大部分是不可見的,尤其是機器學習的過程;流程驅動是以人的經驗和直覺出發的,而數據驅動是以數據來說話的;流程驅動的過程需要人的參與,其過程是非自動的,而數據驅動可以是全自動化的;流程驅動下若需要一些環節的優化就需要流程再造,需要大家討論決策,迭代比較慢,而數據驅動下出現變化需要優化時,只需模型和數據重新訓練優化,迭代速度遠快于流程驅動,這是企業競爭能力質的提升。

三、重構企業文化,注入數字化時代的精神內核

從企業文化本身的內涵來說,可以分為兩個層次,首先是一種組織文化,是一個組織由其企業精神、價值觀、發展愿景、品牌形象、行為規范、服務理念等組成的獨特文化現象,其中,價值觀是企業文化的核心,這些會體現在企業經營管理活動的方方面面。其次是一種員工文化,是企業所有員工共同認可和踐行的價值文化,是與組織文化相輔相成的文化形態。員工文化以人為本,是一種素質文化,企業文化以企為本,是一種管理文化。企業文化是企業的靈魂,是企業不斷變革創新實現持續發展的動力,而數字化轉型則需要企業文化有全新的內涵,需要通過數字化的企業文化引領企業數字化轉型,或者說,必須重構企業文化,才能賦予企業完成數字化轉型的動力。數字化企業文化內涵是:承接國家數字經濟戰略,在企業原有的核心價值觀和愿景中,注入數字化理念和數據意識,運用數字化的思維和方法重構企業的運營模式和管理方式,重構企業的內部生態和外部生態,干部員工應具備必要的數字素養和數字化能力,在企業內部真正樹立具有數字化時代特征的、以人為本的價值觀和以客戶為中心的服務理念,打造數字化企業應具有的使命和精神。數字化企業文化還應具備幾個特征:一是共享性,要在企業內部樹立數據意識,要把數據作為自己的核心資產,必須是開放、信任、共享的文化,需要所有人共同努力實現數據的連接、共享,讓數據在企業內部流動起來。二是獨特性,在數字化時代,企業文化必須具備數字化的獨有特征,內部要建立廣泛的數據通識,讓所有員工都具備數字化基本知識和數據意識,并且具備必要的數字化能力,這是數字化時代的獨特內涵。三是創新性,在公司內部要破除路徑依賴,形成依照數據去行動的文化,而不再是靠經驗和直覺,不再依賴于自己篤信的因果關系等。四是前瞻性,重構企業文化要從重構愿景入手,讓構建數據驅動型企業成為新的企業愿景,要共同且主動去打破企業原有組織的職能化、層級化、行政化,共同打造一個平臺化的數據驅動型企業,這是一個非常具有前瞻性的發展愿景。

四、重構團隊能力,打造企業數字化轉型的領導力

首先是重構團隊能力。第一,數字化轉型所需要的關鍵人才,必須是既懂數字技術又熟悉企業經營管理和產品運營的復合型人才,因此,要拆掉企業數字化部門和業務部門之間的“墻壁”,既要讓數字技術人才熟悉業務和管理,也要讓管理和業務人才學習數字技術,讓他們融合在一起。第二,要重視隊伍的培訓,讓他們理解企業數字化,掌握數據和數字的通識性知識,特別是建立數據意識,懂得數據才是企業的核心資產,積累足夠多的數據資產并用好它,企業才能不斷增值。實際上,實現數字化靠的是技術,完成數字化轉型靠的是人,是團隊,是上上下下對數字化轉型的理解,是所有環節員工的數據意識和數字化能力。

其次是重塑領導力。數據驅動型組織需要自上而下的、強大的數據領導力。一個合格的數字化企業CEO,要能夠在內部引導建立數據驅動型文化,改變經驗和流程驅動型文化,主動運用數據決策,建立數據驅動的運營模式。一項調查表明,在數字化轉型過程中,超越競爭者的組織大都擁有強大的領導力。關于重塑企業領導力,第一是企業管理層的自我革命,領導者自身要建立符合數字化時代的認知模式和知識結構,建立數據意識,成為數據驅動的布道者和實踐者。第二要把數字化轉型的領導力貫穿到各個環節。數據驅動型組織不僅要做到數據驅動經營決策,還要做到數據驅動產品運營并實現智能化。

數據驅動型組織應具備的特征。

一是高速迭代。高速迭代是數據驅動相比流程驅動的突出優勢。企業的運營模式是在不同階段逐漸發展和演進的,經歷了從人的驅動、到職能驅動、再到流程驅動,數字化之前大部分企業是流程驅動的,其迭代方式是流程再造。流程驅動時代,核心是流程,數據驅動時代,核心是數據。流程的本質是規則,最終的決策還要依賴于管理者在規則基礎上結合經驗和直覺去做出判斷;在數據驅動下,基于機器學習基礎上的智能化,輸出的直接就是決策結果,這樣的迭代方式和迭代速度只有數據驅動型企業才能做到。

二是自我進化。自我進化是數據驅動的內在特征。數據驅動的內核是數據智能,自然具備機器學習能力、外在適應能力和柔性改進能力,基于實時或準實時的市場數據、用戶數據和生態數據,數據驅動模式會自動地調整決策、優化模型、修改規則、改進產品,此過程不是由人驅動的。而流程驅動下的每一次修改調整、優化模型、改進產品都需要人的介入和討論,以一定的流程去完成進化。在數字化時代,企業的產品模式和運營模式被重新定義后,企業和上下游合作伙伴的協同方式也會做出調整,企業的邊界會被重構。譬如供應鏈的重構,柔性制造一定會對供應鏈帶來革命性的顛覆,企業和合作伙伴的合作方式必將發生顛覆性改變。再譬如,甚至有一些產品或部件都不再直接生產,而是交給合作伙伴去生產,形成新的協同模式,一切都將在數據驅動下做出靈活的調整。所以,數據驅動型企業一定是和生態伙伴協作共生的。

三是以客戶為中心。從WEB1.0—WEB2.0—WEB3.0,其演進的內在邏輯就是去中心化,走向以客戶為中心。在流程驅動型企業,流程代表的是規則,企業的決策、優化都是由管理團隊從自己的理解出發,制定的許多規則未達到方便客戶的要求。在數據驅動型企業,其決策和運營模式是數據驅動的,靠的是數據智能,而不是人的經驗和直覺,是通過客戶數據和市場數據的變化,自動輸出決策結果的,此過程是不通過人工干預的,這才是真正的以客戶為中心。

以制造業的轉型升級為核心,企業數字化轉型正在如火如荼地展開,數字孿生、人工智能等技術開始進入越來越多的企業運營場景,工控軟件等底層技術也在破解中。雖然各個企業還處在數字化轉型的不同階段,但是數字化轉型的核心是人,以及組織能力和數字化領導力,因此,對數字化組織創新在認識上做一些準備、實踐中做一些嘗試是非常必要的。企業數字化轉型是在數字化時代大背景下展開的,所以推動企業數字化轉型需要有整體視角和系統思維,需要站在國家戰略和國際競爭的高度去認識,需要站在行業發展和企業戰略考量的角度去籌劃,更需要認識論和方法論兩手硬,在實踐中解決問題。以數字經濟為主戰場的新經濟競爭在全世界全面展開,企業要想獲得更好發展就必須完成數字化轉型。因此,堅定不移地推進企業數字化轉型,下決心以組織創新為統領,以數據驅動為抓手,將數字化轉型戰略真正落到實處,使企業獲得數字化時代的競爭能力,這是數字化時代企業家們應該具備的戰略自覺和行動自覺。


作者:朱丹  中國人民大學國家發展與戰略研究院研究員


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